新冠疫情案例危机管理/新冠疫情案例危机管理分析

21MBA提面丨案例篇(三)

盈利下滑：疫情反复初期餐厅日流水变化不明显，但随时间推移盈利下滑趋势显著。年初西贝老板贾国龙称公司现金流只能支撑3个月，国家统计局数据显示2020年1 - 3月全国餐饮收入同比下跌43%。

拉夏贝尔的兴衰历程崛起阶段 创立于1998年，以“法国风情”为定位，2003年“非典”期间通过逆势生产、低价促销打开市场，奠定品牌基础。2017年达到巅峰：门店数量达9448家，营收104亿元，成为国内营收最高的女装品牌，并实现“A+H”两地上市。

腾讯的核心竞争力：产品导向腾讯以用户体验为核心，通过差异化产品矩阵构建壁垒，社交与游戏领域优势尤为突出。社交产品双引擎：微信：定位极简主义，覆盖全年龄段用户，2019年底月活跃用户（MAU）近12亿，成为全球最大社交平台。其界面简洁、功能聚焦，适合工作场景，用户粘性极高。

非全日制MBA：16万元；非全日制EMBA：18万元。学习形式 MBA：周末学习（周日）或集中学习（每月1次，每次3天）；EMBA：每月集中1次，每次4天（周四至周日）。提面流程与政策提面时间：2020年8-10月（具体以官网通知为准）。

当疫情成为灰犀牛,我们如何与风险共存?

核心结论：从“对抗”到“共舞”与灰犀牛型风险共存的关键，在于承认其不可消除性后，通过动态调整风险偏好、强化个体与系统的韧性、优化风险分配机制，将危机转化为推动社会创新的契机。正如米歇尔·渥克所言：“世界上没有‘零风险’选择，只有通过理性决策将风险转化为机遇的‘好选择’。”这一过程需要持续迭代认知框架，并在实践中培养对不确定性的耐受能力。

灰犀牛事件与底线思维的结合，本质是通过科学预判与动态调整，将风险转化为发展机遇。这一过程要求决策者兼具危机意识与变革勇气，在守住安全底线的同时，推动系统向更高层级演进。

化危为机：从灾难中挖掘成长价值灰犀牛危机虽带来破坏，却也蕴含转型机遇。书中以新冠疫情为例：线下餐饮、旅游行业受挫，但电商、在线教育、远程医疗等领域逆势增长；个人层面，隔离期成为许多人学习新技能、培养副业的窗口期。这种“危机-机遇”的转化，本质是对环境变化的适应力。

灰犀牛”分别代表未知与已知的风险，二者相互交织、动态转化。例如，新冠疫情初期是“黑天鹅”，但后续变异与防控不力可能演变为“灰犀牛”。因此，需构建全流程风险防控体系：事前：强化风险意识，完善预警机制；事中：快速响应，科学决策；事后：总结经验，优化机制。

两类事件可能相互转化。例如，新冠疫情初期被视为黑天鹅，但后续研究显示其爆发前已有多次预警，本质是灰犀牛；反之，长期被忽视的气候问题可能因极端事件（如热浪）突然引发社会动荡，表现出黑天鹅特征。因此，需动态评估风险图谱，避免简单归类。综合风险管理需构建双重防御体系。

正确认识风险：区分“黑天鹅”与“灰犀牛”的特性黑天鹅事件：具有不可预测性、突发性和重大影响性（如2020年全球疫情）。其应对核心是建立弹性机制，通过分散风险、预留资源缓冲，避免单一依赖。灰犀牛事件：指可预见但易被忽视的潜在危机（如经济泡沫、技术颠覆）。

这20个国外公司在新冠肺炎/COVID19中,是如何做到在危机中利用英文邮件...

在新冠肺炎疫情中，国外公司通过英文邮件建立强烈品牌形象的核心策略是围绕 empathy（同情）、actions（行动）、cooperative efforts（合作努力）、resolve（解决问题） 四大要素展开，通过真诚沟通、具体行动和战略定位传递品牌价值。

传递信心：通过邮件传达公司对疫情的应对措施、生产复工情况等，可以增强客户对合作的信心。未来合作：在危机时刻得体地刷存在感，有助于为未来的合作奠定良好基础。

德勤英国办公室有一名员工确诊感染新冠肺炎，公司未完全隔离新街广场1号办公室，20000多名员工继续上班但可选择在家办公，这一事件引发其他公司人心惶惶。事件详情：德勤英国办公室一名员工在去亚洲度假后检测出冠状病毒阳性，已被送往医院。周二，德勤英国办公室的员工通过电子邮件获悉了这一消息。

Stay strong！ Many people recover from COVID-19 with rest and care.（保持坚强！许多人通过休息和护理康复了。）Focus on healing， and we’ll handle the rest together.（专心养病，其他事情我们一起解决。

“1989年新冠肺炎名称Covid-19被共济会确定”这一说法缺乏事实依据，是未经证实的阴谋论观点。具体分析如下：COVID-19名称的确定过程2020年2月11日，世界卫生组织（WHO）在日内瓦召开发布会，正式将新型冠状病毒引起的疾病命名为COVID-19（Corona Virus Disease 2019的缩写）。

郭广昌:不要错过任何一次危机对一个组织的考验

郭广昌提出的“不要错过任何一次危机对一个组织的考验”，核心在于强调危机是组织能力提升的关键契机，复星通过抗击新冠疫情的实践验证了这一观点，并总结出危机中组织进化的三大方向：快速响应能力、战时机制构建、前瞻性领导力。

郭广昌认为中国会率先从疫情危机中走出，且内需是巨大机遇，复星将进一步发力家庭消费产业。

郭广昌表示，获取财富的关键不在于智力，而在于一种叫做“心力”的东西。这是一个让许多善于表达的人也难以诠释的词语，郭广昌对它的解释是：“有些人做了错误的决定，但并非因为他们智商不高，而是因为他们没能抵御心魔的诱惑。”例如，“在次贷危机之前，美国有许多人购买次级债务。

大学期间，郭广昌做了两件令他的同学津津乐道的事： 第一件是在1987年暑期，他一个人不声不响地骑自行车沿大运河考察到了北京；第二件是在1988年暑假，他组织十几个同学搞了个“黄金海岸3000里”活动，骑车沿海考察，到了海南。

首先要 健康 ， 没 健康 什么都没了。 在 健康 方面，第一是要治病。所以我们大力发展CRA-T，我们的复宏汉霖，我们的手术机器人等等。

2020年危机处理十大失败案例:餐饮协会炮轰美团

1、年危机处理十大失败案例：餐饮协会炮轰美团 在2020年，新冠疫情的爆发给全球各行各业带来了前所未有的挑战，餐饮行业更是首当其冲。在这样的背景下，广东上百家餐饮企业联合炮轰美团的事件，成为了当年危机公关处理失败的典型案例之一。

2、行业案例：2020年3月，饿了么在青岛起诉美团“逼独行为”，成为外卖行业首例反垄断诉讼，凸显行业对公平竞争的强烈诉求。帮扶措施未落实，呼吁实质性支持 餐饮协会指出，美团此前发布的两次帮扶声明（如降低佣金、提供流量支持）未有效落地，商家反馈平平。

3、美团不当的危机公关策略不理会协会诉求：广东餐饮服务行业协会早在3月10号就发函给美团提出行业相关诉求，但未收到回复，面对全国各地餐饮协会发函，美团均采取不理会、不参与、不应对的策略，这种“鸵鸟式”做法只会让危机加剧。

4、多地餐饮协会公开喊话要求降低佣金 针对美团外卖的高比例抽成问题，多地餐饮协会纷纷发声，要求降低佣金。例如，广东省餐饮协会在2020年4月10日发布《广东餐饮行业致美团外卖联名交涉函》，指出美团外卖的垄断和高佣金之举让众多餐饮商家不堪重负。

5、佣金上涨：疫情防控期间，美团利用市场支配地位不断上涨佣金，给中小商户带来沉重负担。生存危机：美团的“二选一”政策导致许多中小餐饮商家面临生存危机，甚至被逼到无路可走的地步。